山海图科技：印尼线下市场攻略-团队管理

感谢大家对第一篇文章《印尼线下市场攻略-如何搞定客户》支持，今天我想跟大家聊聊印尼本地团队的管理问题。首先跟各位分享一句话：业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。

一、业绩的背后是团队

我们的团队分为：后勤支持团队，包括：HR、财务、库管、设计、行政；一线销售团队，包括：销售员和销售经理，导购和管理导购的督导。如果区域比较大，还会设置区域经理。其中后勤团队、销售经理、督导直接向我汇报工作。在搭建团队的时候，一定要尽量精简后勤团队，投入精力打造一支强悍的一线业务团队。优秀的地推团队后勤和销售人员比例能达到1:7以上，也就是平均7个及以上销售配备一个后勤，如果比例大于1:4，一定要下功夫优化团队。“业绩的背后是团队”，除了盈利取决于销售人均单产外，还意味着不产生利润的部门尽可能精简。

前期开发市场的时候需要销售扫街开发客户，3-6个月区域内大部分客户都已经合作，其中一半客户我们在门店安排导购帮忙卖货。导购卖货能力越强，门店订货越多。这时销售员的作用已经不大，可以给导购订货和销售两种提成，管理更方便成本也更低。

二、团队的背后是文化

管理本地团队，一定要融入当地的文化并在过程中形成自己的团队文化。我总结本地团队文化包括：

1.上下级等级明确，对职级很看重。

经过一段时间发展，导购员人数增长到了50人，我跟几个督导商量是否要评定A/B/C三级导购，A是最优秀的，C是最需要改进的，评定标准是近三个月内销售任务的完成率，达到不同等级的导购在底薪和提成上不同，每两个月重新晋升和降级。他们都很赞同这个建议。

2.“玻璃心”文化和喜欢被关注。

团队里时不时有人提出离职，开始我还挺紧张的，后来发现这是他们表达工作太多、压力太大的方式（其实工作并不是特别饱和），只需要单独跟他们沟通，调整下工作就行。我在接手新区域的时候去巡店，导购告诉我老区域的经理和督导几乎没有来过店里，她的试用装不齐，物料也坏了，说了很多次也没人管。我认真地记录下来，第二天就安排人给她送去了，还亲自发信息通知她。后来她积极帮忙联系了该连锁100多员工的化妆课，那天的销售业绩比她之前整月都高！

3.渴望被尊重、充满人情味的团队。

一个还在试用期的导购周末下班回家的路上被汽车撞倒，肇事司机趁夜色逃逸。得知她还没有社保的情况后，我表示公司会全额支付医疗费用，第二天我和督导去她家探望并送上慰问金。她也在身体还没有完全恢复就回来工作，看到她一瘸一拐地坚持跟客户讲解产品我特别感动，该导购所在门店的销量一直是全国第一。

三、文化的背后是心态

刚接手第一个区域的时候，该区域的排名一直全国倒数，团队士气低，好像已经习惯这种氛围。我带着助理连续跑了2周市场，每天拜访门店十家以上，该区域一半的门店都是那段时间开发出来的。业绩慢慢好转，排名稳定在前十，八月更是比七月增长了近一倍。团队看到业绩上来了都很受鼓舞，主动加班，督导在工作之余也帮忙开发客户，工作的成就感让每个人的面貌焕然一新。

四、心态的背后是投资

对团队的投资十分重要，主要是时间投资、机会投资和成本投资。

时间投资：一般我们会更多关注销售团队，但是HR/财务/库房三个岗位也非常重要。我每周会花半天时间跟他们开会，HR方面关注新员工招聘（选择重于培养）、员工反馈和考核制度；财务关注系统和流程更新；库房要保证系统数据和库存相符。

机会投资：新区域有十多家大型连锁，都位于南部繁华的商场内，是我们业绩增长的重中之重。原区域的督导管理水平让我很不满意，巡店的时候发现他管理的员工在打电话、玩游戏。我给他制定了一个提升计划：让老区域的连锁督导教他、并送他去总部培训，过段时间他区域的问题少了很多。如果你对员工不满意，不要直接责怪，指出问题并想想作为上级能给予什么支持。

成本投资：我们总部有两名培训师，每个月都在全国各地培训。