山海图科技:印尼线下市场攻略-团队管理


山海图科技:印尼线下市场攻略-团队管理

感谢大家对第一篇文章《印尼线下市场攻略-如何搞定客户》支持,今天我想跟大家聊聊印尼本地团队的管理问题。首先跟各位分享一句话:业绩的背后是团队,团队的背后是文化,文化的背后是心态,心态的背后是投资。

  

一、业绩的背后是团队

我们的团队分为:后勤支持团队,包括:HR、财务、库管、设计、行政;一线销售团队,包括:销售员和销售经理,导购和管理导购的督导。如果区域比较大,还会设置区域经理。其中后勤团队、销售经理、督导直接向我汇报工作。在搭建团队的时候,一定要尽量精简后勤团队,投入精力打造一支强悍的一线业务团队。优秀的地推团队后勤和销售人员比例能达到1:7以上,也就是平均7个及以上销售配备一个后勤,如果比例大于1:4,一定要下功夫优化团队。“业绩的背后是团队”,除了盈利取决于销售人均单产外,还意味着不产生利润的部门尽可能精简。

前期开发市场的时候需要销售扫街开发客户,3-6个月区域内大部分客户都已经合作,其中一半客户我们在门店安排导购帮忙卖货。导购卖货能力越强,门店订货越多。这时销售员的作用已经不大,可以给导购订货和销售两种提成,管理更方便成本也更低。

二、团队的背后是文化

管理本地团队,一定要融入当地的文化并在过程中形成自己的团队文化。我总结本地团队文化包括:

1.上下级等级明确,对职级很看重。

经过一段时间发展,导购员人数增长到了50人,我跟几个督导商量是否要评定A/B/C三级导购,A是最优秀的,C是最需要改进的,评定标准是近三个月内销售任务的完成率,达到不同等级的导购在底薪和提成上不同,每两个月重新晋升和降级。他们都很赞同这个建议。

2.“玻璃心”文化和喜欢被关注。

团队里时不时有人提出离职,开始我还挺紧张的,后来发现这是他们表达工作太多、压力太大的方式(其实工作并不是特别饱和),只需要单独跟他们沟通,调整下工作就行。我在接手新区域的时候去巡店,导购告诉我老区域的经理和督导几乎没有来过店里,她的试用装不齐,物料也坏了,说了很多次也没人管。我认真地记录下来,第二天就安排人给她送去了,还亲自发信息通知她。后来她积极帮忙联系了该连锁100多员工的化妆课,那天的销售业绩比她之前整月都高!

  3.渴望被尊重、充满人情味的团队。

 一个还在试用期的导购周末下班回家的路上被汽车撞倒,肇事司机趁夜色逃逸。得知她还没有社保的情况后,我表示公司会全额支付医疗费用,第二天我和督导去她家探望并送上慰问金。她也在身体还没有完全恢复就回来工作,看到她一瘸一拐地坚持跟客户讲解产品我特别感动,该导购所在门店的销量一直是全国第一。

三、文化的背后是心态

刚接手第一个区域的时候,该区域的排名一直全国倒数,团队士气低,好像已经习惯这种氛围。我带着助理连续跑了2周市场,每天拜访门店十家以上,该区域一半的门店都是那段时间开发出来的。业绩慢慢好转,排名稳定在前十,八月更是比七月增长了近一倍。团队看到业绩上来了都很受鼓舞,主动加班,督导在工作之余也帮忙开发客户,工作的成就感让每个人的面貌焕然一新。

四、心态的背后是投资

   对团队的投资十分重要,主要是时间投资、机会投资和成本投资。

 时间投资:一般我们会更多关注销售团队,但是HR/财务/库房三个岗位也非常重要。我每周会花半天时间跟他们开会,HR方面关注新员工招聘(选择重于培养)、员工反馈和考核制度;财务关注系统和流程更新;库房要保证系统数据和库存相符。

   机会投资:新区域有十多家大型连锁,都位于南部繁华的商场内,是我们业绩增长的重中之重。原区域的督导管理水平让我很不满意,巡店的时候发现他管理的员工在打电话、玩游戏。我给他制定了一个提升计划:让老区域的连锁督导教他、并送他去总部培训,过段时间他区域的问题少了很多。如果你对员工不满意,不要直接责怪,指出问题并想想作为上级能给予什么支持。

成本投资:我们总部有两名培训师,每个月都在全国各地培训。

   培训的成本非常高,通常每次需要一天时间,我坚持让所有导购都来培训,尽管当天几乎没有销售额,但是提升员工的产品知识和销售技能更重要。

    团队管理琐碎又多变,除了制度更需要我们用耐心和信心来打造一支能打硬仗、能追随自己的团队,这样才能做好渠道销售的工作。



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